Organisationsentwicklung und Target Operating Model
Wir leiten die Organisation aus den Prozessen ab, nicht aus dem bestehenden Organigramm. Mit geklärten Rollen, echten Entscheidungsbefugnissen und Begleitung bis in den Regelbetrieb.
Organisationsentwicklung beginnt nicht beim Organigramm
Die meisten Reorganisationen starten mit einer Kästchengrafik. Bereiche werden zusammengelegt, Berichtslinien gedreht, eine Ebene entfällt. Ein Jahr später sind die alten Probleme zurück, nur unter neuen Bezeichnungen. Der Grund ist immer derselbe: Die Struktur wurde verändert, die Arbeit aber nicht.
Organisationsentwicklung setzt bei proseed deshalb eine Ebene tiefer an – bei den Abläufen, die das Geschäft tatsächlich tragen. Wir fragen zuerst, welche End-to-End-Prozesse Wert erzeugen, welche Entscheidungen darin fallen müssen und wer sie treffen können muss. Erst daraus entsteht der Zuschnitt der Organisation. Diese Reihenfolge klingt selbstverständlich, wird in der Praxis aber selten eingehalten – und genau deshalb verschieben so viele Reorganisationen nur Kästchen.
Das Target Operating Model ist das Werkzeug, mit dem sich dieses Zielbild vollständig beschreiben lässt. Es hält fest, welche Leistungen erbracht werden, über welche Prozesse das geschieht, welche Rollen und Entscheidungswege es braucht, welche Systeme und Daten dahinterliegen und wie gesteuert wird. Ein Organisationsdesign, das nur den Aufbau regelt, greift dagegen zu kurz: Es beantwortet die Frage nach der Zuständigkeit, nicht die nach der Zusammenarbeit.
Bei einer Reorganisation kommt ein dritter Punkt hinzu, den man nicht delegieren kann: Menschen. Eine neue Struktur bedeutet für Einzelne mehr Verantwortung, für andere weniger, für manche einen anderen Platz. Wer das nicht offen anspricht, bekommt keine Ablehnung, sondern Zustimmung ohne Wirkung. Wir gehen diesen Teil ausdrücklich mit – siehe Change-Management.
Organisationsentwicklung setzt bei proseed deshalb eine Ebene tiefer an – bei den Abläufen, die das Geschäft tatsächlich tragen. Wir fragen zuerst, welche End-to-End-Prozesse Wert erzeugen, welche Entscheidungen darin fallen müssen und wer sie treffen können muss. Erst daraus entsteht der Zuschnitt der Organisation. Diese Reihenfolge klingt selbstverständlich, wird in der Praxis aber selten eingehalten – und genau deshalb verschieben so viele Reorganisationen nur Kästchen.
Das Target Operating Model ist das Werkzeug, mit dem sich dieses Zielbild vollständig beschreiben lässt. Es hält fest, welche Leistungen erbracht werden, über welche Prozesse das geschieht, welche Rollen und Entscheidungswege es braucht, welche Systeme und Daten dahinterliegen und wie gesteuert wird. Ein Organisationsdesign, das nur den Aufbau regelt, greift dagegen zu kurz: Es beantwortet die Frage nach der Zuständigkeit, nicht die nach der Zusammenarbeit.
Bei einer Reorganisation kommt ein dritter Punkt hinzu, den man nicht delegieren kann: Menschen. Eine neue Struktur bedeutet für Einzelne mehr Verantwortung, für andere weniger, für manche einen anderen Platz. Wer das nicht offen anspricht, bekommt keine Ablehnung, sondern Zustimmung ohne Wirkung. Wir gehen diesen Teil ausdrücklich mit – siehe Change-Management.
Vom Zielbild zur Organisation, die im Alltag trägt
1 · Status quo
Wir erfassen, wie die Organisation heute wirklich arbeitet: welche Aufgaben wo liegen, welche Entscheidungen wie lange brauchen, wo Doppelarbeit entsteht und welche Wege informell laufen, weil der offizielle zu lang ist. Dieses Bild ist die Grundlage – und häufig schon der erste Erkenntnisgewinn für die Geschäftsführung. Erhoben wird entlang von Kennzahlen und entlang von Interviews, weil sich die entscheidenden Reibungspunkte selten in einer Auswertung zeigen.
2 · Zielbild und Kriterien
Wir legen fest, was die neue Organisation leisten muss: kürzere Entscheidungswege, klare Verantwortung je Kernprozess, geringere Overhead-Quote, bessere Skalierbarkeit. Diese Kriterien machen später überprüfbar, ob der Umbau gewirkt hat – und verhindern, dass die Diskussion in Geschmacksfragen abgleitet.
3 · Rollen und Ressourcen
Jede Rolle bekommt drei Dinge: eine Aufgabe, eine Entscheidungsbefugnis und eine Kennzahl. Fehlt die Befugnis, entstehen dieselben Umwege wie zuvor. Hier klären wir außerdem Führungsspannen, den tatsächlichen Personalbedarf und welche Kompetenzen aufgebaut werden müssen, damit die neue Struktur besetzbar ist. Dazu gehört die unbequeme Gegenrichtung: welche Ressourcen nicht vorhanden sind und welche Engpässe das Vorhaben ausbremsen werden.
4 · Target Operating Model
Das Zielbild wird vollständig ausgearbeitet: Leistungen, Prozesse, Rollen, Entscheidungswege, Systeme und Daten, Steuerung und Kennzahlen. Dazu gehört der Übergangsplan – welcher Schritt wann kommt, was zuerst stabil sein muss und welche Zwischenzustände bewusst in Kauf genommen werden. Leitlinie dabei: das Tagesgeschäft schonen, den Betrieb am Leben erhalten und gleichzeitig die Zukunft bauen.
5 · Verstetigung
Wir begleiten die neue Organisation in den Regelbetrieb: Führungskräfte in ihren neuen Rollen, Kennzahlen im laufenden Reporting, ein fester Rhythmus zur Nachjustierung. Erst wenn der Umbau ohne externe Begleitung trägt, ist er abgeschlossen.
Was eine geklärte Organisation verändert
Entscheidungen fallen dort, wo sie hingehören
Wenn jede Rolle eine benannte Entscheidungsbefugnis hat, wandern Vorgänge nicht mehr nach oben, nur weil unten niemand entscheiden darf. Das verkürzt Durchlaufzeiten spürbar und entlastet die Führungsebene von Vorgängen, die sie nie hätte sehen müssen.
Weniger Overhead, ohne Leistungsverlust
Ein großer Teil der Verwaltungsaufwände entsteht durch Abstimmung zwischen Bereichen, deren Zuschnitt nicht zum Prozess passt. Wird der Zuschnitt korrigiert, entfällt die Abstimmung – nicht die Aufgabe. Das ist der strukturelle Weg zu geringeren Kosten und damit belastbarer als eine pauschale Quote.
Wachstum wird tragfähig
Eine Organisation, deren Rollen und Prozesse definiert sind, lässt sich erweitern, ohne dass jede neue Stelle eine Sonderregelung braucht. Das gilt für Wachstum aus eigener Kraft ebenso wie für die Integration zugekaufter Einheiten.
Wann Unternehmen ihre Organisation neu aufstellen
Nach einem Zusammenschluss. Zwei Häuser bringen zwei Strukturen mit, und beide funktionieren für sich. Ein gemeinsames Target Operating Model beendet die Frage, wessen Modell gilt, weil es von der künftigen Leistung her argumentiert statt von der Herkunft – Teil unserer Post Merger Integration.
Wenn das Wachstum die Struktur überholt hat. Was mit fünfzig Mitarbeitenden über kurze Wege lief, braucht bei mehreren hundert definierte Rollen. Der Übergang ist der unangenehmste Moment im Wachstum – und der, an dem sich entscheidet, ob die nächste Größenordnung erreichbar ist.
Wenn ein Sparprogramm strukturell werden muss. Pauschale Kürzungen treffen alle gleich und die Ursache selten. Wer stattdessen den Zuschnitt korrigiert, senkt Kosten dort, wo sie ohne Nutzen entstehen. Wie das mit den Zahlen zusammengeht, beschreibt unsere Restrukturierungsberatung.
Vor einer großen Systemeinführung. Ein neues ERP zwingt zu Entscheidungen über Verantwortlichkeiten, die vorher offenbleiben konnten. Wer die Organisation erst nach dem Go-live klärt, bezahlt sie doppelt – einmal im Projekt und einmal in der Nacharbeit.
Wenn Führungskräfte über Abstimmungsaufwand klagen. Steigt die Zahl der Termine schneller als die Zahl der Mitarbeitenden, ist das kein Kalenderproblem. Es ist das verlässlichste Frühwarnzeichen dafür, dass Zuständigkeiten unklar geschnitten sind.
Wenn das Wachstum die Struktur überholt hat. Was mit fünfzig Mitarbeitenden über kurze Wege lief, braucht bei mehreren hundert definierte Rollen. Der Übergang ist der unangenehmste Moment im Wachstum – und der, an dem sich entscheidet, ob die nächste Größenordnung erreichbar ist.
Wenn ein Sparprogramm strukturell werden muss. Pauschale Kürzungen treffen alle gleich und die Ursache selten. Wer stattdessen den Zuschnitt korrigiert, senkt Kosten dort, wo sie ohne Nutzen entstehen. Wie das mit den Zahlen zusammengeht, beschreibt unsere Restrukturierungsberatung.
Vor einer großen Systemeinführung. Ein neues ERP zwingt zu Entscheidungen über Verantwortlichkeiten, die vorher offenbleiben konnten. Wer die Organisation erst nach dem Go-live klärt, bezahlt sie doppelt – einmal im Projekt und einmal in der Nacharbeit.
Wenn Führungskräfte über Abstimmungsaufwand klagen. Steigt die Zahl der Termine schneller als die Zahl der Mitarbeitenden, ist das kein Kalenderproblem. Es ist das verlässlichste Frühwarnzeichen dafür, dass Zuständigkeiten unklar geschnitten sind.
Wir übernehmen die Umsetzung, nicht nur das Zielbild
Ein Organisationskonzept lässt sich beauftragen. Eine funktionierende Organisation entsteht erst, wenn jemand die Umsetzung verantwortet – mit Entscheidungsbefugnis und Ergebnispflicht. proseed übernimmt genau diese Rolle: als Programm-, Portfolio- oder Projektmanager in der Linie, über die Dauer des Umbaus. Das ist der Punkt, an dem sich unser Angebot von reinen Konzepthäusern unterscheidet.
Wie das wirkt, beschreibt Tobias Wiebe, Head of IT bei Tepto / Phoenix Contact: „Durch seine Zielfokussierung, Umsetzungsstärke und persönliche Nähe zu unseren Mitarbeitern hat Benedikt Westermann unser Projektportfolio erfolgreich ausgerichtet und transformiert. Es gelang ihm, die Ebenen Strategie, Struktur und Umsetzung schlank zu vereinen."
Methodisch arbeiten wir auf gesichertem Grund: proseed ist PRINCE2-zertifiziert im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement und akkreditierte Trainingsorganisation (PeopleCert). Für Organisationsvorhaben nutzen wir MSP zur Programmsteuerung, MoP für die Portfolioebene und AgileSHIFT zur Befähigung – ergänzt um agile Formate dort, wo sie tragen. Als Mitglied im Bielefelder IT Kompetenznetzwerk bikonet sind wir in Ostwestfalen-Lippe verankert und bundesweit im Einsatz.
Wie das wirkt, beschreibt Tobias Wiebe, Head of IT bei Tepto / Phoenix Contact: „Durch seine Zielfokussierung, Umsetzungsstärke und persönliche Nähe zu unseren Mitarbeitern hat Benedikt Westermann unser Projektportfolio erfolgreich ausgerichtet und transformiert. Es gelang ihm, die Ebenen Strategie, Struktur und Umsetzung schlank zu vereinen."
Methodisch arbeiten wir auf gesichertem Grund: proseed ist PRINCE2-zertifiziert im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement und akkreditierte Trainingsorganisation (PeopleCert). Für Organisationsvorhaben nutzen wir MSP zur Programmsteuerung, MoP für die Portfolioebene und AgileSHIFT zur Befähigung – ergänzt um agile Formate dort, wo sie tragen. Als Mitglied im Bielefelder IT Kompetenznetzwerk bikonet sind wir in Ostwestfalen-Lippe verankert und bundesweit im Einsatz.
Häufige Fragen
Was ist ein Target Operating Model und wann braucht man eines?
Ein Target Operating Model beschreibt, wie ein Unternehmen künftig arbeiten soll – und zwar vollständig: welche Leistungen erbracht werden, über welche Prozesse das geschieht, welche Rollen und Entscheidungswege es dafür braucht, welche Systeme und Daten dahinterliegen und wie Steuerung und Kennzahlen aussehen. Es ist damit deutlich mehr als ein Organigramm. Gebraucht wird es immer dann, wenn sich das Geschäftsmodell ändert: nach einem Zukauf, bei einer neuen Servicelinie, vor einer großen Systemeinführung oder wenn ein Sparprogramm strukturelle statt punktueller Antworten braucht.
Woran erkennt man, dass die Organisationsstruktur nicht mehr zum Geschäft passt?
Es gibt vier verlässliche Anzeichen. Erstens laufen wichtige Vorgänge über informelle Wege, weil der offizielle Weg zu lang ist. Zweitens gibt es Aufgaben, die niemand eindeutig verantwortet, und andere, die mehrfach erledigt werden. Drittens dauern Entscheidungen deshalb lang, weil unklar ist, wer sie treffen darf, nicht weil die Sachlage schwierig wäre. Viertens steigt die Zahl der Abstimmungstermine schneller als die Zahl der Mitarbeitenden.
Was ist der Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Reorganisation?
Eine Reorganisation verändert die Struktur zu einem Stichtag: neue Zuschnitte, neue Berichtslinien, neue Verantwortlichkeiten. Organisationsentwicklung ist der längere Weg dorthin und über den Stichtag hinaus – sie verändert zusätzlich Arbeitsweisen, Rollenverständnis und Führungspraxis, damit die neue Struktur im Alltag auch trägt. In der Praxis braucht es beides.
Wie verhindert man, dass eine Reorganisation nur Kästchen verschiebt?
Indem die Organisation aus den Prozessen abgeleitet wird und nicht umgekehrt. Wer zuerst festlegt, welche End-to-End-Prozesse das Geschäft tragen und welche Entscheidungen darin fallen müssen, kommt zwangsläufig zu einem anderen Zuschnitt als beim Verschieben bestehender Abteilungen. Zweiter Punkt: Jede Rolle braucht neben ihrem Namen eine Entscheidungsbefugnis und eine Kennzahl.
Wie lange dauert eine Reorganisation?
Das Zielbild samt Rollenmodell und Entscheidungswegen entsteht in der Regel in wenigen Monaten. Die Umsetzung bis zum stabilen Regelbetrieb dauert länger, weil Führungskräfte in neue Rollen hineinwachsen, Kennzahlen sich einspielen und Übergaben sich einschleifen müssen. proseed schneidet Vorhaben deshalb so, dass jede Phase ein eigenständig nutzbares Ergebnis liefert.
Begleitet proseed die Umsetzung oder nur das Konzept?
Beides ist möglich, und die Umsetzung ist ausdrücklich Teil unseres Angebots. proseed übernimmt auf Wunsch Verantwortung in der Linie – als Programm-, Portfolio- oder Projektmanager mit Entscheidungsbefugnis und Ergebnispflicht. Gerade bei Organisationsveränderungen ist das der entscheidende Unterschied.
Passt Ihre Organisation noch zu Ihrem Geschäft?